中美企业文化差异分析及两国企业合资后对文化

企业文化是美国学者在!"世纪&"年代初对日本企业管理特色进行研究时提出的，它是一种对企业小社会综合系统分析的理论。企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤，企业文化建设主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。优秀的企业文化具有较强的向心力、感染力，它像“粘合剂”一样把全体员工紧密团结在一起，为实现企业的最高目标而奋斗。我国实行改革以来，经济飞速发展，综合国力迅速提高。我国企业与外国企业之间的合作经营已成为一种普遍现象，一些与国外企业合作或合资的企业在相互学习对方的先进的技术和管理经验中，提高了企业的生产能力和管理水平。特别是企业文化的融合越来越成为合资企业管理的重点，文化差异的融合成功与否是合资企业合作成功的标志。本文就中美两国的企业文化的差异和两国企业合资后企业文化的融合进行探讨。一、中美企业文化的主要特点的比较第一，中国企业文化政治色彩浓厚。中国企业文化是一种政治与经济相结合的具有明显社会主义公有制特征的企业文化。由于中国是社会主义国家，实行的是以公有制为主体、多种经济成分并存的经济制度，所以，企业文化中特别是国有企业的企业文化中含有大量的政治内容，如“坚持党的领导”、“坚持四项基本原则”等，并受到政府机关的控制和干预，从而成为企业文化的核心价值取向。这是由于中国长期以来实行计划经济的结果，政企不分，政府成为企业的主管，企业财产属国家所有，企业人员属国家编制，企业的价值取向、行为方式、经营目标以及具体的经管计划都受到政府的控制和干预。虽然现在正在进行社会主义市场经济建设，企业逐步走上了建立现代企业制度的轨道，但是，企业文化建设的政治色彩并没有受到削弱，员工具有较高的政治责任感，企业员工一般能以国家利益为重，不管在什么情况下，能体谅国家的难处，献身自己的工作岗位，忘我工作。美国企业以“利润最大化”为企业的最终目标。“利润最大化”是美国大多数企业追求的目标，尽管许多企业非常关心自己的员工，关心社会发展，认为赚取利润仅仅是一种手段，一种为社会发展服务的手段，但实质上是在掩盖赚钱的动机，以“激励”员工更加努力工作为目的。美国文化传统向来推崇“成就和实用主义”，所以，总是以实实在在的“经济成就”和看得见摸得着的“硬指标”来衡量个人或企业的价值，崇拜金钱，认为赚钱就是英雄。由于美国企业的资本总额中’"(是股权资本，而大多数股票又为私人所持有。美国的资产所有者之所以要购买股票并成为某个企业的股东，其主要动机就在于从其所投资本中获取最大利润，否则，是不会投资购买股票的，作为企业它必须考虑并满足投资者的这种需求。这种高度分散的资产结构和资本投资心理，加剧了私人股票持有者追求短期收益的倾向，致使美国企业的经营决策者偏重于追求股东经济利益。第二，中国企业文化重伦理道德。由于中国几千年来形成了一种“重义轻利”、重“人伦”和重价值理性的价值观念，把“利”与“义”对立起来。因此，无论是干部的考察任命，还是对企业经营绩效的衡量判断，乃至于企业决策及其行为的选择和评价，在很大程度上往往都不是以客观经济效果作为评判依据，而是以伦理道德标准作为衡量基本价值标准，形成了中国特有的注重伦理道德的企业文化特征。所以，中国企业员工集体主义意识浓，每个人只有在集体中才有意义，在企业里员工把企业当作一个大家庭，不同程度上对企业有一定的依附感和归宿感。美国企业文化则追求卓越的精神。无论是整个企业还是其中的每个成员，一般都不会满足于目前的现状，崇尚不断进取和发展，崇尚学习和自我改进，崇尚高效率，强调“新、快、变”，相信明天会更好，追求卓越的精神是与美国社会特别推崇的“成就、效率、进步”的价值观分不开的，追求卓越是美国企业文化的核心特征，是促使美国企业走向成功的主要动力。第三，中国企业重以人为中心。中国的企业文化建设由于几千年受儒家传统文化的影响，儒家传统文化的核心是仁义，价值取向是“忠、孝、节、义”，把它作为维护人与人之间的伦理规范，其准则是以仁义最大化，用以调整人际关系。一方面使人与人之间能够保持“长幼有序、尊卑有别”的人际关系格局，起到维持社会和企业稳定发展的作用，另一方面有利于今天建立起“以人为中心”的企业文化。美国企业强调个人价值的自我实现和崇尚竞争冒险的个人主义。美国企业家以及普通员工都信奉“自由竞争”和“机会均等”的行为准则，认为独立自主比依赖他人更可靠，个人利益是至高无上的，一切价值、权利和义务都来自于“独一无二”的个人。因此，时时处处强调自信、自尊、自我实现、突出自我和自我奋斗，企业也为每位员工提供充分发挥其潜能的机遇，鼓励个人奋斗、冒险和创新，表现出浓厚的个人主义色彩。第四，中国企业文化建设个性不鲜明。我国长期以来在实行计划经济过程中所形成的思想观念和思维模式，加上企业与政府之间所形成传统“依附”关系尚未切底解除，政企职责不分，企业缺乏独立自主的经营权，难有能按自己行业特点和性质构建起来的企业文化，也就很难有自己特色的企业文化，因而大多是形式和内容几乎一样的企业文化。美国是一个崇尚自由，同时又在文化上易于包容其他文化的国家，但在企业文化建设上则强调规章制度和契约的约束作用，企业的组织机构既严密稳定而又有灵活性，规章制度相当完备，特别重视经营的战略目标和外在控制手段，推崇“硬管理”。在美国企业与员工之间的相互关系主要是由一系列完备的规章制度和契约来维系和调节的，实行“责、权、利”统一的人员聘任制，分工明确，对事不对人，因此，工作效率高。二、中美企业文化的差异分析第一，企业追求的目标不一致。中国是社会主义国家，企业主要体现社会主义性质，社会主义企业实行的是生产资料公有制，广大员工是企业的主人，企业文化要能够很好地吸引和激励全体员工积极投入到生产经营活动中，参与企业管理，体现整体性。企业文化是企业成员的共同拥有的价值观，它能形成企业的合力和增强企业的凝聚力。企业是在国家统一领导下进行独立经营、独立核算的经济实体，必须符合国家统一的方针、政策、法律和法规，符合物质文明和精神文明建设的要求，在此基础上不断地改善企业生产经营，实现利润，从而取得企业经济的发展。美国是资本主义国家，它的企业一般则把财务目标作为企业最高目标，也就是把获得最大利润和扩大投资回报作为企业的最高目标。在他们看来，办企业的目的就是赚钱，利润多就意味着管理成功。美国企业管理者重视成本、利润等财务指标，精通的是策略、规划、模式和计量理论。第二，企业管理的中心不同。中国企业经营管理者强调在管理中要以人为本，以人为核心。认为人既是企业的主体，同时又是企业的客体。因此，把人视为企业的“协作人”，注重培养员工的集体意识、依附感和归属感。同时，又把人作为“社会人”来看待，认为人并非单纯地满足金钱的收入与生理的欲望，他们更有社会的、心理的各方面的要求。因此，关心、尊重他们，尽可能地满足他们各方面的要求，使他们为企业竭尽忠诚。美国企业在管理中，是以工作任务为中心的。他们只把人当作经营管理的客体，把人单纯地作为机械人、经济人来看待，认为金钱是刺激人们劳动的惟一动力，只要肯出大价钱，优秀的管理、技术以及对企业的忠诚都可以买来，忽视人的心理的社会需要，缺乏对员工感情和需要的了解，不善于对人进行精神激励，他们的管理者对下属的第一句话是：今天你为我干了什么。第三、员工对公司的态度不同。在中国企业中，管理者要求企业员工把企业看作是一个和睦的大家庭，在这个家庭中员工是企业的主人，为了这个大家庭的兴旺发达，同甘共苦、风雨同舟，使之与企业成为一个祸福同享、荣辱与共的生活共同体和命运共同体，员工对企业具有较强的归属感。美国企业的员工对所属公司一般没有什么归属感，员工与公司的关系往往根据公司的经营状况而变化，哪里能赚钱、哪里能得到提升重用就往哪里奔，不愿长久地停留在一个企业，对企业没有依附感。大量人员流动带来培训成本升高，促使人们追求迅速提升而忘掉公司目标，人际沟通困难，缺乏合作。员工与企业关系淡漠，只是一种雇工与雇主的关系，彼此缺乏信任感，即使每个人都很出色，但要让大家深刻领会企业宗旨，分担企业风险，为企业献身就成为不可能的了。第四，经营决策方式不同。中国企业实行的是集体决策，注重集团内部的协调，在决策方法上往往强调集体讨论，按自下而上的程序进行，重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在公司人员中反复讨论的基础上取得一个统一的看法。美国企业实行的是个人决策，在一些重大经营问题上由最高领导拍板决策，不需要同下属讨论研究。在美国，人们信奉的是决策权必须高度集中和专断，他们认为大工业生产需要高度集中的统一指挥，决策是一种权力，不能分散，只有最上层的管理者才有权决策等。美国的这种个人决策特点是决策快，责任明确，但是，贯彻中的协调难度大，遇到的阻力大。第五，企业内部的组织原则不同。中国企业一般组织机构管理层次的划分，在权力和责任的划分上不明确，讲究集体决策，组织负责，个人职责不明确，这是由中国的社会主义性质所决定的，员工是企业的主人，把自己视为企业的共同体，企业是建立在人的基础上的，强调相互间的联系协调，发挥员工的工作主动性、积极性和员工的一专多能。美国企业强调机构层次分明，职责明确，各行其职。企业依靠各级机构实行自上而下的监督和控制，相互之间缺乏信任和协调。在美国一些大的公司为了加强对公司的控制，一般都设有一些特别行动小组的机构，这些小组遍及整个公司，一发现问题或者怀疑有什么问题，就派小组去处理。第六，领导风格不同。在中国，企业的领导风格基本上是协商型，注意同下属和员工之间建立相互信任的关系，领导同公司融为一体，不突出个人的地位和作用，注意倾听下属意见，想方设法增加上级和下级之间的接触。美国企业的领导风格基本上是一种命令型。美国企业信奉的是领导必须具有至高无上的权威，拥有处置一切的权力，习惯于用军队的指挥方式来管理企业，善于发号施令，下属要唯命是从，不得违背。三、合资后跨文化的融合及其企业文化的建设企业是社会的最基本的经济组织，企业经营的目标是实现经济效益的最大化，从而实现企业成员经济效益的最大化及自身价值的最充分实现。目前，世界经济一体化已逐步渗透到经济领域的各个方面，“企业是世界的企业”，企业合作成为世界经济发展的一种趋势。第一，企业合资后，在企业文化建设中，必须正确看待两国企业之间的文化差异，不同文化的成员共处一个公司，各自原有的文化无论是在正式的行为规范方面，还是在非正式的规范方面，或者是在技术规范方面都会存在这样或那样的差异和冲突。正式规范方面的差异，主要来自两国的不同文化背景的企业在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，如我们的追求“高额产值和利润”的传统价值观念与美国的“经济效益优先”的价值观念的差异，以及两国员工在风险观念、工作和成就观念等方面存在一定的差异。还有在生活习性、风俗习惯、时间观念、生活节奏等方面的差异和在决策制度、人事制度、工资管理制度、工资福利制度等各种管理制度上的差异。因此，跨文化企业的管理者应当做到：一是要对企业管理者和员工进行跨文化培训。如广西来宾电厂&厂与希诺基公司的合资，在项目合同签订时，希诺基就开始考虑这一问题，按协议规定尽可能录用中国的员工，特别是广西’厂的员工及当地人员，这为了便于公司经营%(年后，能顺利地移交给广西政府，只是在广西境内没有合适的人选时，才从外地招聘有经验的员工。为了减少文化摩擦做好培训工作，公司聘用一些法国专家，并在法国安排他们去参加关于中国文化及管理方式的培训。中国员工上岗并接受法国专家的领导、督促和培训，部分主要岗位的中国员工已到法国进行培训。二是要客观地比较不同文化之间存在的差异，培育共同的价值观。企业共同价值观是整个企业文化系统经营运作及其战略发展的导向、调节、控制与实施日常操作的文化核心。企业价值观作为企业人的一种共同的习惯的规则体系和评判体系，它决定了企业全体员工共同的行为取向。在美国企业界和理论界普遍信奉，员工的共同价值观是企业文化建设的核心。三是要使来自不同文化背景的员工保持良好的合作关系。在公司的管理体系里首先是确立一个目标，然后通过授权指定对应员工负责，最后监督和检查是否达到目标，以调动每个员工的积极性。第二，企业合资后，要建设学习型组织的企业文化，即企业中的每个人都要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。!%世纪是强调“把人作为发展的中心”和强调构建“学习型社会”的世纪，人的发展需要学习型组织，随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，其管理的核心是发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。因此，企业只有建设学习型组织的企业文化，才能适应科技、信息社会更加迅速发展的时代和知识经济发展的要求，才能跟上时代的步伐，参与国际市场的竞争。第三，企业合资后，强调建立和谐的人际关系，建立“结盟取胜、双赢模式”的发展战略。企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯齐咨询公司提出的!%世纪企业发展的新战略。这给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。因为企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异。各个企业都有各自的文化特征，创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、员工素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。因此，要抓好两个方面的工作：一是要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待；二是要双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。第四，企业合资后，实行跨文化的本土化管理。本土化、当地化是合资企业文化核心，例如摩托罗拉公司在中国合资取得成功的一个重要原因就是向中国转让世界领先技术，并且积极进行技术研究和开发的本土化和当地化。摩托罗拉在华投资的)个合资企业和设在天津的生产基地均引进了摩托罗拉的先进技术和一流产品。在中国开展了一系列技术合作项目，在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。第五，提出富有特色的超越文化差异的企业精神，用来熔铸企业价值观、企业目标、企业道德、企业经营等观念形态。企业精神是企业文化总和的高度浓缩、升华和集中反映。在国际管理学界广泛的一种说法是：企业员工的知识再多也不如他们的智力作用大，智力再好也不如员工素质起作用，而素质再好又不如员工的觉悟作用大。企业精神实质上是一种能够充分激发员工觉悟和能量的有力武器。（作者系中国铝业广西分公司总经理办政工师）